Por Gastón Roldán, CEO de Consultora Conecta
Negocios rentables con problemas financieros estructurales
Muchas PyMEs llegan a Consultora Conecta con un problema financiero. Cuando nos metemos a estudiar el negocio, encontramos algo que se repite: negocios que funcionan bien en lo operativo, pero que toman deuda sin un plan, sin una planificación del negocio, que al menos debería hacerse a 6 o 12 meses.
Ahí es donde aparece el verdadero problema. No está en la actividad en sí, sino en cómo se toman las decisiones financieras que la sostienen. Es en ese punto donde muchas PyMEs empiezan a deteriorar resultados que, en condiciones normales, podrían ser sólidos.
Contribución marginal y errores en la asignación de fondos
En el estado de resultados de gestión se busca analizar unidades de negocio, márgenes comerciales y, sobre todo, lo que se llama contribución marginal, es decir, lo que queda de la venta sin el IVA.
Descontada toda la estructura que varía en función de la venta, la contribución marginal es lo que queda a la empresa para hacer frente a la estructura fija que tiene que sostener.
La otra cuestión que veo es que, ante un resultado positivo, los empresarios invierten el capital de trabajo en lugar de destinar a inversión de mediano y largo plazo únicamente la ganancia. Esto implica que recursos que deberían sostener la operación diaria se desvían a otros usos, lo que termina generando tensiones en la caja y obliga, en muchos casos, a recurrir a financiamiento para cubrir necesidades básicas del negocio.
El problema de este tipo de gestión es que el negocio, que a primera vista genera dinero, no logra sostenerse financieramente. Los fondos que ingresan se destinan a cubrir, por ejemplo, el mantenimiento de inmuebles, una inversión con poca liquidez y que implica costos de mantenimiento.
Capital de trabajo vs ganancia: clave para invertir bien
Hay que diferenciar lo que es capital de trabajo de lo que es ganancia, porque el capital de trabajo es lo que se invierte dentro del negocio y, si no se va a usar en lo inmediato, lo ideal es colocarlo en inversiones conservadoras y líquidas.
Se sugiere que el capital de trabajo mínimo disponible sea equivalente al tiempo que transcurre entre que la empresa compra, vende y cobra. En ese período, es fundamental considerar el tamaño de la estructura fija.
Por ejemplo: si ese ciclo es de 30 días y la empresa tiene una estructura fija mensual de 10 millones de pesos, el capital de trabajo mínimo necesario es de 10 millones. Si ese tiempo se extiende a 60 días y los proveedores no ofrecen financiación, el capital de trabajo deberá cubrir dos meses de estructura fija. En ese caso, 20 millones de pesos.
Es importante conocer estos números en detalle para determinar si hay ganancia, qué distribuir y qué reinvertir en el negocio.
Hay que tener en cuenta que la ganancia no es totalmente distribuible. La ganancia que sí se puede distribuir en la que se puede destinar a inversiones de mediano y largo plazo con un perfil distinto al conservador.
Cuando el negocio funciona, pero la caja no cierra
En este contexto, una empresa que gana dinero puede tener problemas financieros porque ese resultado no se traduce en caja disponible: se distorsiona por decisiones como tomar deuda sin planificación, utilizar capital de trabajo para inversiones de largo plazo o sostener estructuras de costos financieros ineficientes. Así, el negocio funciona en lo operativo, pero pierde consistencia financiera.
De esta forma, se desordena la lógica del negocio: no por lo que produce, sino por cómo se lo financia y en qué se utilizan los recursos que genera. En un escenario de márgenes más ajustados, este tipo de decisiones deja de ser sostenible y termina afectando directamente la rentabilidad.
La solución es clara: un análisis de resultados con visión estratégica que permita construir una planificación financiera sólida, ordenar el uso de los recursos y alinear las decisiones de inversión con la capacidad real del negocio.
Eso es lo que hacemos en Consultora Conecta. Tomamos esa información y la llevamos a un nivel de gestión. La convertimos en una herramienta para decidir, ordenar y hacer crecer el negocio sin comprometer su estructura financiera.